Els gestors de màrqueting i informàtica de Carmax operen la transformació d’aquesta marca famosa.

Quan una empresa és líder en el seu domini, la transformació no és necessàriament a l’agenda. Després de tot, per què canviar alguna cosa que funciona?

“És un veritable repte per a un negoci reeixit que sempre ha fet les coses a la seva manera”, va dir Jim Lyski, director de màrqueting de Carmax, el distribuïdor de mercat més gran de vehicles usats. “L’èxit pot ser un obstacle”.

No obstant això, en un entorn marcat per una forta turbulència econòmica, on un potent competidor digital pot sorgir de la nit, la vigilància és essencial. Per això, Jim Lyski i Shamim Mohammad, director de It Carmax, són ara un front comú per intentar mantenir un pas per davant dels seus competidors potencials. Tots dos estan convençuts que per mantenir-se a la part superior, la innovació permanent és essencial per a l’experiència del client.

Shamim Mohammad ha estat promogut el director de la informàtica poc després del nomenament de Jim Lyski com a director de màrqueting a l’estiu de 2014. ” Hem aprofitat l’única oportunitat que ens ha donat a construir una nova relació de treball entre els nostres serveis “, va dir Shamim Mohammad a CMO.com. La companyia, coneguda per les seves pràctiques comercials sense negociació, sempre havia aplicat pràctiques emprenedores. No obstant això, els serveis de màrqueting i informàtica van mantenir una relació bastant convencional de tipus de proveïdor de clients en què cap funció va aportar una contribució que pogués promoure el creixement futur.

Jim Lyski i Shamim Mohammad es van determinar a alinear millor les dues funcions per promoure Experimentació i implementació tecnològica. “Hem volgut pujar i començar a raonar com a empresa digital”, diu Shamim Mohammad.

En els darrers dos anys, els dos executius han disparat les particions entre màrqueting i serveis informàtics, en neta i figurativament . S’han format per equips de productes multidisciplinaris especialitzats en l’execució de tasques, però en l’obtenció de resultats. Han establert processos de disseny i desenvolupament de productes àgils. El departament de TI va adoptar el núvol públic per acollir el desenvolupament de sistemes orientats al client. Resultat: els dos serveis operen com una unitat relativament coherent que innova en temps rècord.

Anem a examinar amb més detall com Jim Lyski i Shamim Mohammad gestionen la seva associació executiva.

bones pràctiques de La vall de silici

Jim Lyski i Shamim Mohammad han identificat per primera vegada la millor manera de reorientar els seus respectius serveis. “Volíem aplicar l’enfocament de la vall de Silicon a la venda de cotxes”, explica Shamim Mohammad.

Jim Lyski i va embarcar als líders en un “safari digital” a través de la vall de silici. Van passar tres dies discutint el potencial de les tecnologies digitals emergents amb empreses de posada en marxa i empreses de capital risc. “Va respirar un moment fort en el nostre projecte”, diu Shamim Mohammad.

Les tecnologies digitals són un “trencaclosques monstruós” part dels venedors, explica Jim Lyski. “Totes les empreses han de ser tecnològiques”, diu. “No cal que estigueu a la punta, però si no poseu tecnologies a beneficiar-vos, els vostres competidors ho faran.”

De fet, Shamim Mohammad va a San Francisco cada quart per mantenir-se en realitat el progrés tecnològic . “El moviment de l’estat d’ànim d’un distribuïdor utilitzant tecnologies a la d’una tecnologia d’experiència del client ha estat molt beneficiós”, va afectar a Shamim Mohammad.

Compres de les particions

Jim Lyski i Shamim Mohammad es va adonar que es necessitava un altre canvi: els equips de màrqueting i informàtica van haver de passar més temps treballant junts. Els dos executius van eliminar així les barreres físiques que van separar els seus serveis mitjançant l’agrupació de tècnics i comercialitzadors en un espai compartit.

També van adoptar metodologies flexibles per respondre a una de les principals crítiques que la majoria de comercialitzadors van abordar els seus científics informàtics: falta de resposta. Inspirat en una pàgina del llibre de Jeff Gotelf titulat “Lean U / X”, es van organitzar com a equip de productes independents compost de set a nou empleats de serveis informàtics, màrqueting i operacions. “Establim un objectiu – o trien ells mateixos – i pensem en la millor manera d’arribar-hi”, diu Shamim Mohammad.

Aquest enfocament és perfecte per a l’empresa.”Fins i tot si sovint falla, falla ràpidament; els fracassos no us penalitzen massa financerament i us permeten avançar molt més ràpid i amb menys riscos que si esteu fent grans apostes per al desenvolupament”, explica Jim Lyski. “Anteriorment, els mesos i milions de dòlars es van necessitar per desplegar grans característiques, sense cap garantia d’èxit. Ara obteniu comentaris a poques setmanes de diferència, de manera que en el moment de l’hora de llançament, l’èxit està garantit.”

Un equip especialitzat en finances en línia ha creat una experiència senzilla i fluida per als clients de tots els canals. Té objectius definits per millorar la generació de plom i les vendes: els indicadors van seguir al llarg de la vida del cicle de vida de l’equip. El passat mes de novembre, després de realitzar les proves, el projecte pilot i el desplegament complet en menys de sis mesos, aquest equip va llançar un producte d’aprovació financera financera digital. “A partir de res i que condueix a un producte totalment integrat de l’experiència del consumidor, que avui representa una part important dels nostres avantatges i vendes – bon resultat,” Entusia a Jim Lyski.

Un altre equip desenvolupa un producte de lliurament a domicili: Els clients naveguen pel lloc per comprar un cotxe i, a continuació, demaneu a Carmax que portin un vehicle a casa per realitzar una prova de carretera. Aquest servei, els executius que esperen que ajudi a Carmax competir amb noves empreses digitals, s’està provant actualment a Charlotte, Carolina del Nord.

Un altre grup treballa en una eina Avaluació remota: els clients envien fotos i informació sobre la seva vehicle carmax i rebrà una oferta digital. “Els equips de productes inicials es van centrar en el redisseny del lloc web de Carmax.com”, explica Jim Lyski “, però el mètode tenia aquests avantatges en termes de velocitat i flexibilitat que hem estès als productes digitals orientats al consumidor. Ara s’apliquen al nostre consumidor Sistemes orientats en el punt de venda i tecnologies utilitzades pels nostres empleats. “

Nou motor de creixement

El creixement mai ha estat un problema per a Carmax, que va passar d’un punt de venda a Richmond, Virgínia, el 1993 a 175 avui. “Tot va començar des d’un model de llançament”, diu Jim Lyski. “Vaig sentir que si l’empresa pogués desenvolupar-se al mateix ritme que durant els seus primers 21 anys sense confiar en la comercialització, em va donar una gran oportunitat per utilitzar les meves habilitats per accelerar aquesta trajectòria ascendent.”

Els principals recursos de màrqueting de Carmax van ser el seu servei d’atenció al client i el seu impressionant volum de dades de clients. Malgrat això, es va analitzar molt poc d’aquesta informació per a la innovació futura. Aquí és on va intervenir Jim Lyski, un màrqueting digital experimentat i un apassionat de les dades. Sabia que necessitava l’ajut del departament de TI. “Durant la meva primera reunió amb Shamim, l’única cosa que vaig demanar va ser un gerent de tecnologia de màrqueting”, recorda Jim Lyski. “Va ser essencial explotar les nostres dades i transformar-les en experiències, productes i serveis orientats al consumidor”

Shamim Mohammad també va reconèixer que el departament de TI hauria de repensar les seves opcions arquitectòniques per donar suport a la innovació. Màrqueting ràpid i incremental . “Hem hagut d’assegurar-nos que les nostres plataformes tecnològiques li permetrien anar ràpidament”, diu Shamim Mohammad. “Així, quan un equip de producte té una bona idea, pot presentar-la molt ràpidament als consumidors”

A principis de 2016, el servei informàtic es va convertir en el núvol públic per als sistemes orientats al client. “Ja no estem limitats pel nostre centre de dades”, diu Shamim Mohammad. “Els nostres equips poden fer canvis a l’instant sense necessitat d’una escala o disponibilitat.” Sistemes el desplegament va durar setmanes o mesos – “Quan no es va ajornar a calendos grecs”, agradable Shamim Mohammad – ara es despleguen en un dia.

Parla la mateixa llengua

El canvi és difícil, fins i tot per a una empresa animada per una cultura emprenedora. “És difícil canviar bàsicament hàbits laborals, i va regnar un cert escepticisme”, admet Shamim Mohammad. Era essencial que els empleats vegin l’associació establerta entre Jim Lyski i Shamim Mohammad. “Quan van veure que Jim i jo continuaven els mateixos gols i s’intensifiquem permanentment, van entendre la nostra determinació”, diu Shamim Mohammad.

El fet que el gestor informàtic tingui habilitats de màrqueting – Shamim Mohammad havia fundat un negoci de tecnologia de màrqueting i va estudiar màrqueting a la Universitat Northwestern Kellogg School of Management, i que el director de màrqueting ha identificat perfectament el potencial de les tecnologies Coses facilitades.

“Els rols del director de màrqueting i gestor de TI evolucionen; els gestors de TI han de centrar-se més en els directors de negocis i comercialització de les tecnologies”, diu Shamim Mohammad. “I això és exactament el que passa aquí.”

“Heu de parlar el mateix idioma”, afegeix Jim Lyski. “Un director de màrqueting no pot conèixer la pila tecnològica. I un director de màrqueting no pot conèixer les dades i la informació del consumidor.”

El fet que el màrqueting i els serveis informàtics funcionin físicament junts també ha estat un factor determinant en la gestió dels canvis. “La col·lecció sembla senzilla, però és una eina molt poderosa”, diu Jim Lyski. “Quan esteu asseguts a la mateixa taula que un venedor, un líder d’ordinador o un dissenyador d’UX, es dirigeix a un lèxic comú. No teniu l’elecció.”

Màrqueting d’èxit

La majoria dels projectes de transformació són supervisats per un comitè directiu encapçalat per Jim Lyski, Shamim Mohammad i l’estratègia de Carmax i l’estratègia i el gerent d’operacions. “Tenim diferents habilitats i personalitats, però si som capaços de comunicar-nos malgrat aquestes diferències, crea un entorn de col·laboració saludable”, explica Jim Lyski.

“Prenem conscient de tot al mateix temps., Això ens permet estar a la mateixa longitud d’ona “, diu Shamim Mohomte.

Els equips de productes també comparteixen el seu treball amb la resta de la companyia durant les” portes obertes “organitzades totes dues setmanes. El CEO de Carmax sovint assisteix a aquestes sessions de 20 minuts durant les quals els equips de productes tenen un balanç de l’obra en curs i presenten els seus projectes per a les properes setmanes. “Normalment hi ha uns cinquanta participants. Saber que el director de màrqueting o el director general estan escoltant un gran orgull dels equips”, diu Shamim Mohammad. Aquestes sessions també serveixen de eina de màrqueting per als resultats de la transformació iniciada per Jim Lyski i Shamim Mohammad.

El canvi incremental té el seu lloc, segons Shamim Mohammad. Però “de vegades hem de llançar el sistema” i aquest tipus de canvis fonamentals – i el seu èxit a llarg termini – requereixen el suport de tots.

“Aquesta empresa sempre ha creat en el valor de la “Prova. I aprendre” i la innovació “, conclou Jim Lyski. “Per això hem demostrat pas a pas, per tal de demostrar la validesa d’aquest enfocament, un experiment, un equip i una victòria a la vegada. Es necessita poc temps per crear dinàmiques sostenibles”

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *