Construyendo su estrategia con el modelo VIP

Muchas personas usan la palabra de estrategia equivocada. La estrategia, también se menciona a menudo en las reuniones, pero a menudo son mal entendidas por los equipos porque no son explícitos. A veces sirve justificaciones para aceptar o rechazar y, por lo tanto, está lejos del papel que debe jugar. El modelo VIP le permite desarrollar una estrategia que le brinde al crecimiento y evite el número de escollos.

¿Puede resumir su estrategia en unas pocas oraciones? ¿Cuáles son las prioridades de asignación de recursos (financieros, humanos, materiales)? Sin una estrategia claramente definida, usted arriesga a volar su negocio, dependiendo de las oportunidades, a riesgo de su rentabilidad. Como dice el dicho popular, «para hacer la figura, solo diga SIEMPRE, sí, pero para obtener ganancias, a veces debe decir que no». Oro, para saber cuándo decir que no, es imperativo haber definido una guía: una estrategia.

construir una estrategia es hacer comprometimientos entre lo que tendrá que renunciar y qué nunca tendrá que comprometerse. Este arbitraje entre el accesorio y la estratégica requiere un tiempo de reflexión, incluido un empresario, por naturaleza, no siempre tiene. ¿Cómo completar concretamente este proceso complejo? Para simplificar las cosas, tenga en cuenta que la construcción de una estrategia corporativa se basa en tres dimensiones fundamentales.

¿Cómo generar una diferencia positiva y lucrativa entre el costo y el valor?

su estrategia Debe ser capaz de durar un beneficio, lo que le permitirá financiar el crecimiento, lanzar nuevas ofertas y remunerar a sus partes interesadas (empleados, accionistas, banqueros …). Sin embargo, la generación de ganancias permanentes impone que sus clientes valoren su oferta más allá de lo que le cuesta. Por lo tanto, la estrategia consiste, por un costo C, para crear en el espíritu de sus clientes un valor V = C + P, donde P será su ganancia. Esta ecuación resume el modelo económico de su negocio (su modelo de negocio): ¿Cómo generar una brecha positiva y lucrativa entre el costo y el valor? Es creando un valor mayor que sus costos (gracias a la originalidad y la calidad de su oferta, su imagen y su red de socios) que Apple se ocupa de los márgenes digno de lujo.

cómo poner su ¿Competidores en la alfombra?

No es suficiente definir un sistema de creación de buen valor, porque si se puede imitar fácilmente, otras compañías eventualmente te copiarán. Sin embargo, si tiene la misma estrategia que sus competidores, no tiene una estrategia. Luego se inclinará en la guerra de precios, bajo el riesgo de sus márgenes. Por lo tanto, es esencial que su modelo económico esté protegido de la imitación: su empresa debe tener una ventaja competitiva. Para esto, tendrá que erigir barreras para ingresar, retener a sus clientes o tener recursos únicos. En cualquier caso, su estrategia puede ser para hacer algo diferente de lo que hacen sus competidores, para hacerlo diferente lo mismo que ellos.

¿Cómo identificar su perímetro?

una vez que Han definido un sistema de creación de valor definitivamente imitable, debe implementarlo en un ámbito de actividad relevante. ¿Qué mercados apuntan? ¿Qué segmentos de clientes? En btob o btoc? ¿Qué áreas geográficas? ¿Lo que debe hacerse? ¿Qué pueden confiar los proveedores de los proveedores? Para evitar el riesgo de deriva oportunista en la que caen muchas empresas, asume que la estrategia es definir lo que no se hará: como empresario, debe decidir qué se excluirá de su perímetro de actividad, para enfocar. En lo que realmente debe enfocar su atención, sus recursos y su energía.

Valor, imitación y perímetro: ¡El VIP de la estrategia!

Cualquier decisión que ingrese a este triángulo VIP puede considerarse estratégico. De hecho, si puede responder estas tres preguntas (¿cuál es mi modelo económico? ¿Cuál es mi ventaja competitiva? ¿Cuál es mi alcance de actividad?), Ya ha resuelto la mayoría de los problemas que surgen los estrategas., Que ellos Son empresarios, líderes de grandes grupos o consultores.
Para explorar estas tres preguntas, puede movilizar una variedad de herramientas y conceptos que encontrará en los mejores manuales de políticas. Estas cuadrículas analíticas, estos diagramas y matrices también le servirán para explicar sus ambiciones de una manera directamente comprensible por sus inversionistas.Para desarrollar su modelo de negocio, construir su cadena de valor, priorizar las fuerzas de la competencia en el trabajo en su industria y deducir factores clave de éxito. Defina su ventaja competitiva al elegir su estrategia genérica, dibujando un lienzo estratégico e identifique sus recursos y habilidades. Finalmente, delimite su alcance de actividad al final de un proceso de segmentación, a través de la identificación de grupos estratégicos y mediante un análisis del valor a lo largo de su sector. En particular, lo que sea que dejen que las herramientas se movilicen, recuerde que solo son herramientas. Su refinamiento metodológico nunca debe alejarse de estas tres preguntas clave: ¿Cuál es mi oferta (V)? ¿Cuál es mi diferencia (i)? ¿Cuál es mi objetivo (P)? / p>

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *