Los administradores de marketing e informática de Carmax operan la transformación de esta famosa marca.

Cuando una empresa es líder en su dominio, la transformación no está necesariamente en la agenda. Después de todo, ¿por qué cambiar algo que funciona?

«Es un verdadero desafío para un negocio exitoso que siempre ha hecho cosas a su manera», dijo Jim Lyski, Director de Marketing de Carmax, el mayor distribuidor de mercado de Vehículos usados. «El éxito puede ser un obstáculo».

Sin embargo, en un entorno marcado por una fuerte turbulencia económica, donde un poderoso competidor digital puede surgir durante la noche, la vigilancia es esencial. Es por eso que Jim Lyski y Shamim Mohammad, Director de TI de Carmax, ahora son un frente común para tratar de mantener un paso por delante de sus potenciales competidores. Ambos están convencidos de que permanezcan en la parte superior, la innovación permanente es esencial para la experiencia del cliente.

SHAMIM MOHAMMAD se ha promovido Director de TI en breve después del nombramiento de Jim Lyski como director de marketing en el verano de 2014 «. Aprovechamos la oportunidad única para nosotros para construir una nueva relación de trabajo entre nuestros servicios «, dijo Shamim Mohammad en CMO.com. La compañía, conocida por sus prácticas de ventas sin negociación, siempre había aplicado prácticas empresariales. Sin embargo, los servicios de marketing y computación mantuvieron una relación de tipo de cliente-proveedor bastante convencional en la que ninguna función presentó una contribución que podría promover el crecimiento futuro.

Jim Lyski y Shamim Mohammad se determinaron a alinear mejor ambas funciones para promover ambas funciones para promocionar Experimentación y implementación tecnológica. «Queríamos subir y comenzar a razonar como un negocio digital», dice Shamim Mohammad.

En los últimos dos años, los dos ejecutivos han disparado las particiones entre el marketing y los servicios informáticos, en limpio y figurativamente. . Han compuesto por equipos de productos multidisciplinarios que se especializan en la ejecución de tareas, pero en la obtención de resultados. Han establecido productos y procesos de desarrollo de productos ágiles. El departamento de TI adoptó la nube pública para albergar el desarrollo de sistemas orientados al cliente. Resultado: los dos servicios operan como una unidad relativamente coherente que innova en el tiempo récord.

examinemos con más detalle cómo Jim Lyski y Shamim Mohammad administran su asociación ejecutiva.

Buenas prácticas de El valle de silicona

Jim Lyski y Shamim Mohammad primero han identificado la mejor manera de reorientar sus respectivos servicios. «Queríamos aplicar el enfoque del valle de Silicon a la venta de automóviles», explica Shamim Mohammad.

Jim Lyski y abordó a los líderes en un «safari digital» a través del valle de silicona. Pasaron tres días discutiendo el potencial de las tecnologías digitales emergentes con empresas de nueva creación y empresas de capital de riesgo. «Respiró un fuerte impulso en nuestro proyecto», dice Shamim Mohammad.

Tecnologías digitales son una parte de «rompecabezas monstruosas» para los mercadólogos, explica Jim Lyski. «Todas las empresas deben ser tecnológicas», dice. «No es necesario estar en la propina, pero si no ponen tecnologías para obtener ganancias, sus competidores lo harán». «

De hecho, Shamim Mohammad va a San Francisco cada trimestre para permanecer de hecho, progresivo tecnológico. . «Moverse del estado de ánimo de un revendedor que usa tecnologías a la de una tecnología de experiencia del cliente ha sido muy beneficiosa», afectó a Shamim Mohammad.

Compras Las particiones

Jim Lyski y Shamim Mohammad se dio cuenta de que se necesitaba otro cambio: los equipos de marketing y computadora tuvieron que pasar más tiempo trabajando juntos. Los dos ejecutivos eliminaron así las barreras físicas que separaron sus servicios mediante la agrupación de técnicos y comercializadores en un espacio compartido.

También adoptaron metodologías flexibles para responder a uno de los principales críticos que la mayoría de los vendedores se dirigieron a los científicos de su computadora: carece de la capacidad de respuesta. Inspirado por una página del libro de Jeff Gothelf titulado «Lean U / X», se organizaron como un equipo de productos independiente compuesto por siete a nueve empleados de servicios informáticos, marketing y operaciones. «Establecimos una meta, o elijamos uno mismo, y piensamos en la mejor manera de alcanzarlo», dice Shamim Mohammad.

Este enfoque es perfecto para la empresa.»Incluso si a menudo fallas, fallas rápidamente; los fracasos no lo penalizan demasiado financieramente y le permiten avanzar mucho más rápido y con menos riesgos que si estaba haciendo grandes apuestas en el desarrollo», explica Jim Lyski. «Anteriormente, meses y millones de dólares fueron necesarios para implementar características grandes, sin ninguna garantía de éxito. Ahora se obtiene un comentario a pocas semanas de diferencia, de modo que en la época del lanzamiento, el éxito está garantizado».

Un equipo especializado en finanzas en línea ha creado una experiencia fluida y simple para los clientes en todos los canales. Ha definido objetivos para mejorar la generación de plomo y las ventas, los indicadores seguidos en todo el ciclo de vida del equipo. En noviembre pasado, después de realizar las pruebas, el proyecto piloto y la implementación completa en menos de seis meses, este equipo lanzó un producto de aprobación previa financiera digital. «A partir de la nada y conduce a un producto totalmente integrado de la experiencia del consumidor, que hoy representa una parte significativa de nuestros clientes potenciales y ventas, bonito resultado,» Enthuses Jim Lyski.

Otro equipo desarrolla un producto de entrega a domicilio: Los huéspedes navegan por el sitio para comprar un automóvil, luego pídale a Carmax que traiga un vehículo a casa para realizar una prueba de carretera. Este servicio, cuyos ejecutivos esperan que ayude a Carmax Compite con nuevas empresas digitales, actualmente se está probando en Charlotte, Carolina del Norte.

Otro grupo funciona en una herramienta de evaluación remota: los clientes envían fotos e información sobre su Vehículo Carmax y recibir una oferta digital de vuelta. «Los equipos de productos iniciales se centraron en el rediseño del sitio web de Carmax.com», explica Jim Lyski, «pero el método tenía tales ventajas en términos de velocidad y flexibilidad que extendimos a los productos digitales orientados al consumidor. Ahora aplicamos a nuestro consumidor Sistemas orientados en el punto de venta y tecnologías utilizadas por nuestros empleados. «

Nuevo motor de crecimiento

El crecimiento nunca ha sido un problema para Carmax, que pasó de un punto de venta en Richmond, Virginia, en 1993 a 175 hoy. «Todo comenzó desde un modelo de lanzamiento», dice Jim Lyski. «Sentí que si la compañía pudiera desarrollarse al mismo ritmo que durante sus primeros 21 años sin confiar realmente en el marketing, me me dieron una gran oportunidad para usar mis habilidades para acelerar esta trayectoria ascendente».

Los principales recursos de marketing de Carmax fueron su servicio al cliente y su impresionante volumen de datos de clientes. A pesar de esto, se analizó muy poco de esta información para futuras innovaciones. Aquí es donde Jim Lyski, un marketing digital experimentado y apasionado por los datos, intervino. Sabía que necesitaba la ayuda del departamento de TI. «Durante mi primera reunión con Shamim, lo único que pedí fue un gerente de tecnología de marketing», recuerda a Jim Lyski. «Fue esencial explotar nuestros datos y transformarlos en experiencias, productos y servicios orientados al consumidor».

Shamim Mohammad también reconoció que el departamento de TI debería repensar sus opciones arquitectónicas para apoyar la innovación. Marketing rápido e incremental . «Tuvimos que asegurarnos de que nuestras plataformas tecnológicas le permitan ir rápidamente», dice Shamim Mohammad. «Entonces, cuando un equipo de productos tiene una buena idea, se puede presentar rápidamente a los consumidores».

a principios de 2016, el servicio de TI se dirigió a la nube pública para los sistemas orientados al cliente. «Ya no estamos limitados por nuestro centro de datos», dice Shamim Mohammad. «Nuestros equipos pueden hacer cambios instantáneamente sin necesidad de escala o disponibilidad». Sistemas cuya implementación tardaron semanas o meses: «Cuando no se pospuso a los calendos griegos», el agradable Shamim Mohammad, ahora se despliega en un día.

Habla el mismo idioma

El cambio es difícil, incluso para una empresa animada por una cultura empresarial. «Es difícil cambiar básicamente los hábitos de trabajo, y reinó un cierto escepticismo», admite Shamim Mohammad. Era esencial que los empleados ven la asociación establecida entre Jim Lyski y Shamim Mohammad. «Cuando vieron que Jim y yo continué los mismos objetivos y nos intensificamos permanentemente, entendieron nuestra determinación», dice Shamim Mohammad.

El hecho de que el gerente de TI tenga habilidades de marketing: Shamim Mohammad había fundado un negocio de tecnología de marketing y estudió marketing en la Escuela de Gestión de la Universidad Northwestern Kellogg, y que el Director de Marketing ha identificado perfectamente el potencial de las tecnologías también cosas facilitadas.

«Los roles del director de marketing y el gerente de TI evolucionan; Los gerentes de TI deben centrarse más en los directores de negocios y marketing sobre tecnologías», dice Shamim Mohammad. «Y eso es exactamente lo que está pasando aquí».

«Tienes que hablar el mismo idioma», agrega Jim Lyski. «Un director de marketing no puede no conocer la pila tecnológica. Y un director de marketing no puede no conocer los datos e información del consumidor».

El hecho de que el marketing y los servicios informáticos trabajen físicamente juntos también ha sido un factor determinante. en gestión de cambios. «La colección parece simple, pero es una herramienta muy poderosa», dice Jim Lyski. «Cuando esté sentado en la misma mesa que un comercializador, un líder de computadora o un diseñador UX, se dirige a un léxico común. No tiene la opción».

Marketing de éxito

La mayoría de los proyectos de transformación están supervisados por un comité directivo encabezado por Jim Lyski, Shamim Mohammad y la estrategia de Carmax y el gerente de operaciones. «Tenemos diferentes habilidades y personalidades, pero si podemos comunicarnos a pesar de estas diferencias, crea un ambiente de colaboración saludable», explica Jim Lyski.

«Nos tomamos al tanto de todo al mismo tiempo., Lo que nos permite estar en la misma longitud de onda «, dice Shamim Mohommad.

Los equipos de productos también comparten su trabajo con el resto de la compañía durante las» puertas abiertas «organizadas todas las dos semanas. El CEO de Carmax a menudo asiste a estas sesiones de 20 minutos durante las cuales los equipos de productos se realizan sobre el trabajo en curso y presentan sus proyectos durante las próximas semanas. «Por lo general, hay unos cincuenta participantes. Sabiendo que el director de marketing o CEO están escuchando un gran orgullo en los equipos», dice Shamim Mohammad. Estas sesiones también sirven como una herramienta de marketing para los resultados de la transformación iniciada por Jim Lyski y Shamim Mohammad.

El cambio incremental tiene su lugar, según Shamim Mohammad. Pero «a veces tenemos que empujar el sistema». Y estos tipos de cambios fundamentales, y su éxito a largo plazo, requieren el apoyo de todos.

«Esta compañía siempre ha creído en el valor de la ‘Prueba. Y Aprenda’ e innovación «, concluye Jim Lyski. «Es por eso que probamos paso a paso, para demostrar la validez de este enfoque: un experimento, un equipo y una victoria a la vez. Toma poco tiempo para crear dinámicas sostenibles».

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