Os xestores de marketing e informática de Carmax operan a transformación desta famosa marca.

Cando unha empresa é líder no seu dominio, a transformación non está necesariamente na axenda. Despois de todo, por que cambiar algo que funciona?

“É un verdadeiro desafío para un negocio exitoso que sempre fixo cousas ao seu xeito”, dixo Jim Lyski, director de marketing de Carmax, o maior comerciante do mercado de vehículos usados. “O éxito pode ser un obstáculo.”

Con todo, nun ambiente marcado por unha forte turbulencia económica, onde pode xurdir un poderoso competidor dixital durante a noite, a vixilancia é esencial. É por iso que Jim Lyski e Shamim Mohammad, Director de TI de Carmax, agora son unha fronte común para tratar de manter un paso por diante dos seus potenciais competidores. Ambos están convencidos de quedarse na parte superior, a innovación permanente é esencial para a experiencia do cliente.

Shamim Mohammad foi promovido directamente de TI pouco despois do nomeamento de Jim Lyski como director de marketing no verán de 2014. ” Aproveitamos a oportunidade única dada a nós para construír unha nova relación de traballo entre os nosos servizos “, dixo Shamim Mohammad en CMO.com. A empresa, coñecida polas súas prácticas de venda sen negociación, sempre aplicara prácticas emprendedoras. Non obstante, os servizos de marketing e informática mantiveron unha relación de tipo de proveedor de clientes bastante convencionais en que ningunha función trouxo unha contribución que podería promover o futuro crecemento.

Jim Lyski e Shamim Mohammad estaban decididos a mellorar as dúas funcións para promocionar Experimentación e implementación tecnolóxica. “Queriamos avanzar e comezar a razón como un negocio dixital”, di Shamim Mohammad.

Nos últimos dous anos, os dous executivos dispararon as particións entre marketing e servizos informáticos – en limpo e figurativamente .. Eles compoñen equipos de produtos multidisciplinares especializados na execución de tarefas, pero na obtención de resultados. Configuraron procesos de deseño e desenvolvemento de produtos áxiles. O departamento de TI adoptou a nube pública para albergar o desenvolvemento de sistemas orientados ao cliente. Resultado: os dous servizos operan como unha unidade relativamente coherente que innova no tempo récord.

imos examinar con máis detalle como Jim Lyski e Shamim Mohammad xestionan a súa asociación executiva.

boas prácticas de O Valle de Silicon

Jim Lyski e Shamim Mohammad identificaron por primeira vez a mellor forma de reorientar os seus respectivos servizos. “Queriamos aplicar o enfoque do Silicon Valley á venda de coches”, explica Shamim Mohammad.

Jim Lyski e abordou aos líderes nun “safari dixital” a través do Silicon Valley. Pasaron tres días discutindo o potencial de emerxer tecnoloxías dixitais con start-ups e empresas de capital de risco. “Respirou un impulso forte no noso proxecto”, di Shamim Mohammad.

As tecnoloxías dixitais son unha parte “monstruoso” para os comerciantes, explica Jim Lyski. “Todas as empresas deben ser tecnolóxicas”, di el. “Non hai que estar na punta, pero se non pon as tecnoloxías a lucrar, os seus competidores farán iso.”

De feito, Shamim Mohammad vai a San Francisco cada trimestre para manterse en realidade o progreso tecnolóxico .. “Pasar do estado de ánimo dun revendedor usando tecnoloxías ao dunha tecnoloxía de experiencia ao cliente foi moi beneficiosa”, afectado Shamim Mohammad.

Compras as particións

Jim Lyski e Shamim Mohammad entendeu que era necesario outro cambio: os equipos de marketing e informática tiveron que gastar máis tempo traballando xuntos. Os dous executivos así eliminaron as barreiras físicas que separaron os seus servizos agrupando técnicos e comerciantes nun espazo compartido.

Tamén adoptaron metodoloxías flexibles para responder a unha das principais críticas que a maioría dos comerciantes abordaron aos seus científicos informáticos: falta de resposta. Inspirado nunha páxina do libro de Jeff Gothel titulado “Lean U / X”, organizáronse como un equipo de produtos autónomos composto por sete a nove empregados de servizos informáticos, marketing e operacións. “Fixamos un obxectivo – ou eliximos a si mesmos e pensamos na mellor forma de alcanzalo”, di Shamim Mohammad.

Este enfoque é perfecto para a empresa.”Aínda que a miúdo falla, falla rapidamente; os fallos non o penalizan de forma financeira e permítenlle avanzar moito máis rápido e con menos riscos que se estiveses facendo grandes apostas no desenvolvemento”, explica Jim Lyski. “Anteriormente, meses e millóns de dólares foron necesarios para implementar grandes características – sen ningunha garantía de éxito. Agora obtén feedback só unhas semanas separadas, polo que no momento da época do lanzamento, o éxito está garantido.”

Un equipo especializado en finanzas en liña creou unha experiencia fluída e sinxela para os clientes en todas as canles. Definiu obxectivos para mellorar a xeración de leads e as vendas – os indicadores seguidos ao longo do ciclo de vida do equipo. O pasado mes de novembro, despois de realizar as probas, o proxecto piloto e a implantación completa en menos de seis meses, este equipo lanzou un produto de pre-aprobación financeira dixital. “Partindo de nada e levando a un produto totalmente integrado da experiencia dos consumidores, que hoxe representa unha porción significativa dos nosos clientes e vendas,” entusiasmo de Jim Lyski.

Outro equipo desenvolve un produto de entrega a domicilio: Os hóspedes navegan polo sitio para comprar un coche e, a continuación, pedir a Carmax a traer un vehículo a casa para realizar unha proba de estrada. Este servizo, cuxos executivos esperan que vai axudar a Carmax a competir con novas empresas dixitais, está sendo probado en Charlotte, Carolina do Norte.

Outro grupo funciona nunha ferramenta de avaliación remota: os clientes Envían fotos e información sobre a súa Carmax vehículo e recibir unha oferta dixital de volta. “Os equipos de produtos iniciais centráronse no redeseño do sitio web de Carmax.com”, explica Jim Lyski, pero o método tivo tales vantaxes en termos de velocidade e flexibilidade que estendemos aos produtos dixitais orientados ao consumidor. Agora aplicamos ao noso consumidor -Os sistemas de venda no punto de venda e tecnoloxías utilizadas polos nosos empregados. “

O crecemento novo de crecemento

O crecemento nunca foi un problema para Carmax, que pasou dun punto de venda en Richmond, Virginia, en 1993 a 175 hoxe. “Todo comezou desde un modelo de lanzamento”, di Jim Lyski. “Eu sentín que se a empresa podería desenvolverse ao mesmo ritmo que durante os seus primeiros 21 anos sen realmente confiar no marketing, unha boa oportunidade foi dada a min para usar as miñas habilidades para acelerar esta traxectoria ascendente.”

Os principais recursos de mercadotecnia de Carmax foron o seu servizo ao cliente eo seu impresionante volume de datos do cliente. A pesar diso, moi pouco desta información foi analizada para a futura innovación. Aquí é onde Jim Lyski, un marketing dixital experimentado e apaixonado polos datos, interveu. Sabía que necesitaba a axuda do departamento de TI. “Durante a miña primeira reunión con Shamim, o único que pedín foi un director de tecnoloxía de marketing”, recorda a Jim Lyski. “Foi imprescindible explotar os nosos datos e transformalos en experiencias, produtos e servizos orientados ao consumidor.”

Shamim Mohammad tamén recoñeceu que o departamento de TI debería repensar as súas opcións arquitectónicas para apoiar a innovación. Marketing rápido e incremental .. “Tivemos que asegurarse de que as nosas plataformas tecnolóxicas permitiríanlle ir rapidamente”, di Shamim Mohammad. “Entón, cando un equipo de produtos ten unha boa idea, pode presentalo rapidamente aos consumidores.”

A principios de 2016, o servizo de TI volveu á nube pública para os sistemas orientados ao cliente. “Non estamos limitados polo noso centro de datos”, di Shamim Mohammad. “Os nosos equipos poden facer cambios de forma instantánea sen necesidade de escala ou dispoñibilidade.” Sistemas cuxa implantación tardou semanas ou meses – “Cando non se aprazaba aos calendos gregos”, Pleasant Shamim Mohammad – agora están desplegados nun día.

Falar a mesma lingua

O cambio é difícil, mesmo para unha empresa animada por unha cultura emprendedora. “É difícil cambiar basicamente os hábitos de traballo e reinou un certo escepticismo”, admite Shamim Mohammad. Foi esencial que os empregados vexan a asociación establecida entre Jim Lyski e Shamim Mohammad. “Cando viron que Jim e eu continuen os mesmos obxectivos e intensificámonos permanentemente, entenderon a nosa determinación”, di Shamim Mohammad.

O feito de que o xestor de TI ten habilidades de marketing – Shamim Mohammad fundou un negocio de tecnoloxía de marketing e estudou marketing na Universidade Northwestern Kellogg School of Management – e que o director de marketing identificou perfectamente o potencial das tecnoloxías tamén As cousas facilitadas.

“Os roles do director de mercadotecnia e o xestor de TI evolucionan; os xestores de TI deben centrarse máis nos directores de negocios e de marketing das tecnoloxías”, di Shamim Mohammad. “E iso é exactamente o que está a suceder aquí.”

“Ten que falar a mesma lingua”, engade Jim Lyski. “Un director de marketing non pode non coñecer a pila tecnolóxica. E un director de marketing non pode coñecer os datos e información do consumidor.”

O feito de que o marketing e os servizos informáticos funcionen físicamente xuntos tamén foi un factor determinante na xestión dos cambios. “A colección parece sinxela, pero é unha ferramenta moi poderosa”, di Jim Lyski. “Cando estás sentado na mesma mesa que un comerciante, un líder de ordenador ou un deseñador UX, volve a un léxico común. Non tes a elección.”

mercadotecnia de éxito

A maioría dos proxectos de transformación son supervisados por un comité directivo dirixido por Jim Lyski, Shamim Mohammad e a estratexia de Carmax e director de operacións. “Temos diferentes habilidades e personalidades, pero se somos capaces de comunicar a pesar destas diferenzas, crea un ambiente de colaboración saudable”, explica Jim Lyski.

“Tomamos consciente de todo ao mesmo tempo., O que nos permite estar na mesma lonxitude de onda “, di Shamim Mohommad.

Os equipos de produtos tamén comparten o seu traballo co resto da empresa durante as” portas abertas “organizadas todas as dúas semanas. O CEO de Carmax a miúdo asiste a estas sesións de 20 minutos durante as cales os equipos de produtos adoptaron o traballo no progreso e presentan os seus proxectos para as próximas semanas. “Normalmente hai uns cincuenta participantes. Sabendo que o director de marketing ou CEO está escoitando un gran orgullo nos equipos”, di Shamim Mohammad. Estas sesións tamén serven como ferramenta de marketing para os resultados da transformación iniciada por Jim Lyski e Shamim Mohammad.

Cambio incremental ten o seu lugar, segundo Shamim Mohammad. Pero “ás veces temos que xogar o sistema”. E estes tipos de cambios fundamentais e o seu éxito a longo prazo: requiren o apoio de todos.

“Esta empresa sempre cría no valor do “Proba. E aprender ‘e innovación”, conclúe Jim Lyski. “É por iso que probamos paso a paso, a fin de probar a validez deste enfoque: un experimento, un equipo e unha vitoria á vez. Leva pouco tempo para crear dinámica sostible”.

Deixa unha resposta

O teu enderezo electrónico non se publicará Os campos obrigatorios están marcados con *