Il marketing e i responsabili della commercializzazione di Carmax operano la trasformazione di questo famoso marchio.

Quando un’azienda è leader nel suo dominio, la trasformazione non è necessariamente all’ordine del giorno. Dopotutto, perché cambiare qualcosa che funziona?

“È una vera sfida per un business di successo che ha sempre fatto le cose a modo suo”, ha detto Jim Lyski, direttore del marketing di Carmax, il più grande rivenditore di mercato di veicoli usati. “Il successo può essere un ostacolo.”

Tuttavia, in un ambiente segnato da una forte turbolenza economica, in cui un potente concorrente digitale può sorgere durante la notte, la vigilanza è essenziale. Ecco perché Jim Lyski e Shamim Mohammad, Carmax IT Director, ora sono un fronte comune per cercare di mantenere un passo avanti dei loro potenziali concorrenti. Sono entrambi convinti di rimanere in cima, l’innovazione permanente è essenziale per l’esperienza del cliente.

Shamim Mohammad è stato promosso IT Director poco dopo la nomina di Jim Lyski come direttore del marketing in estate del 2014. ” Abbiamo approfittato dell’opportunità unica data a noi per costruire un nuovo rapporto di lavoro tra i nostri servizi “, ha dichiarato Shamim Mohammad in CMO.com. La società, nota per le sue pratiche di vendita senza negoziazione, aveva sempre applicato pratiche imprenditoriali. Tuttavia, il marketing e i servizi informatici hanno mantenuto una relazione del tipo di fornitore di clienti abbastanza convenzionali in cui nessuna funzione ha portato un contributo che potrebbe promuovere la crescita futura.

Jim Lyski e Shamim Mohammad sono stati determinati a allineare meglio entrambe le funzioni di promuovere Sperimentazione e implementazione tecnologica. “Volevamo salire e iniziare a ragionare come un business digitale”, dice Shamim Mohammad.

Negli ultimi due anni, i due dirigenti hanno girato le partizioni tra marketing e servizi informatici – a pulito e in modo figurato . Hanno costituito da team di prodotti multidisciplinari specializzati nell’esecuzione di compiti, ma nell’ottenere risultati. Hanno impostato processi di progettazione e sviluppo di prodotti Agile. Il reparto IT ha adottato il cloud pubblico per ospitare lo sviluppo dei sistemi orientati al cliente. Risultato: i due servizi operano come un’unità relativamente coerente che innova in tempo record.

Esaminiamo più dettagliamente come Jim Lyski e Shamim Mohammad gestiscono la loro partnership esecutiva.

Buone pratiche di La Silicon Valley

Jim Lyski e Shamim Mohammad hanno inizialmente identificato il modo migliore per riorientare i rispettivi servizi. “Volevamo applicare l’approccio della Silicon Valley alla vendita di macchine”, spiega Shamim Mohammad.

Jim Lyski e imbarcati i leader in un “Safari digitale” attraverso la Silicon Valley. Trascorse tre giorni discutendo il potenziale delle tecnologie digitali emergenti con start-up e società di capitale di rischio. “Ha respirato un forte slancio nel nostro progetto”, afferma Shamim Mohammad.

Le tecnologie digitali sono una parte “mostruosa puzzle” per i marketer, spiega Jim Lyski. “Tutte le aziende devono essere tecnologiche”, dice. “Non c’è bisogno di essere alla punta, ma se non metti le tecnologie per il profitto, i tuoi concorrenti lo faranno.”

In effetti, Shamim Mohammad va a San Francisco ogni trimestre per rimanere in realtà progresso tecnologico . “Spostarsi dallo stato d’animo di un rivenditore che utilizzano tecnologie a quello di una tecnologia esperienza del cliente è stata molto utile”, ha colpito Shamim Mohammad.

Shopping Le partizioni

jim lyski e shamim Mohammad ha capito che è stato necessario un altro cambiamento: i team di marketing e computer hanno dovuto passare più tempo a lavorare insieme. I due dirigenti hanno quindi eliminato le barriere fisiche che hanno separato i loro servizi raggruppando tecnici e marketer in uno spazio condiviso.

Hanno anche adottato metodologie flessibili per rispondere a uno dei principali critici che la maggior parte dei marketer ha affrontato i loro computer scienziati: mancanza di reattività. Ispirato a una pagina del libro di Jeff Golfelf intitolato “Lean U / X”, si sono organizzati come team di prodotti autonomi composti da sette a nove dipendenti di servizi informatici, marketing e operazioni. “Abbiamo impostato un obiettivo – o ne scelgono uno stessi – e pensiamo al modo migliore per raggiungerlo”, dice Shamim Mohammad.

Questo approccio è perfetto per l’azienda.”Anche se spesso fallisci, fallisci rapidamente; i fallimenti non ti penalizzano troppo finanziariamente e ti permettono di far avanzare molto più velocemente e con meno rischi che se stessi facendo grandi scommesse sullo sviluppo”, spiega Jim Lyski. “In precedenza, i mesi e milioni di dollari erano necessari per implementare caratteristiche di grandi dimensioni – senza alcuna garanzia di successo. Ora ottieni un feedback a poche settimane, in modo che al momento del momento del lancio, il successo è garantito.”

Una squadra specializzata nella finanza online ha creato un’esperienza fluida e semplice per i clienti su tutti i canali. Ha definito obiettivi per migliorare la generazione di piombo e le vendite – gli indicatori seguiti in tutto il ciclo di vita della squadra. Lo scorso novembre, dopo aver condotto i test, il progetto pilota e la distribuzione completa in meno di sei mesi, questo team ha lanciato un prodotto di pre-approvazione finanziario digitale. “A partire dal nulla e dal che porta a un prodotto completamente integrato dell’esperienza dei consumatori, che oggi rappresenta una parte significativa dei nostri cavi e vendite – grazioso risultato”, entusiasma Jim Lyski.

Un altro team sviluppa un prodotto di consegna a domicilio: Gli ospiti Sfoglia il sito per acquistare un’auto, quindi chiedere a Carmax di portare un veicolo a casa per eseguire un test su strada. Questo servizio, i cui dirigenti sperano che aiuteranno Carmax competere con nuove attività digitali, è attualmente in fase di prova a Charlotte, Carolina del Nord.

Un altro gruppo funziona su una valutazione remota dello strumento: i clienti inviano foto e informazioni sul loro Veicolo Carmax e ricevere un’offerta digitale. “I team di prodotto iniziali si sono concentrati sulla riprogettazione del sito Web Carmax.com”, spiega Jim Lyski “, ma il metodo aveva tali vantaggi in termini di velocità e flessibilità che abbiamo esteso ai prodotti digitali orientati al consumatore. Ora applichiamo al nostro consumatore – sistemi orientati sul punto di vendita e tecnologie utilizzati dai nostri dipendenti. “

nuovo motore di crescita

La crescita non è mai stata un problema per Carmax, che è passato da un punto di vendita in Richmond, Virginia, oggi nel 1993 al 175. “Tutto è iniziato da un modello di lancio”, afferma Jim Lyski. “Ho sentito che se la compagnia potesse sviluppare allo stesso ritmo che durante i suoi primi 21 anni senza davvero affidarsi al marketing, mi è stata data una grande opportunità per usare le mie capacità per accelerare questa traiettoria ascendente.”

Le principali risorse di marketing di Carmax sono state il suo servizio clienti e il suo impressionante volume dei dati dei clienti. Nonostante questo, molto poco di queste informazioni è stato analizzato per la futura innovazione. È qui che Jim Lyski, un marketing digitale esperto e appassionato dei dati, intervenuiti. Sapeva che aveva bisogno dell’aiuto del dipartimento IT. “Durante il mio primo incontro con Shamim, l’unica cosa che ho chiesto era un gestore tecnologico di marketing”, ricorda Jim Lyski. “È stato essenziale sfruttare i nostri dati e trasformarli in esperienze orientate al consumatore, prodotti e servizi.”

Shamim Mohammad ha anche riconosciuto che il dipartimento IT dovrebbe ripensare alle sue scelte architettoniche per sostenere l’innovazione. Marketing rapido e incrementale . “Abbiamo dovuto assicurarci che le nostre piattaforme tecnologiche gli permettessero di andare rapidamente”, dice Shamim Mohammad. “Quindi quando un team di prodotto ha una buona idea, può presentarlo molto rapidamente ai consumatori.”

All’inizio del 2016, il servizio IT si è rivolto al cloud pubblico per i sistemi orientati al cliente. “Non siamo più limitati dal nostro centro dati”, afferma Shamim Mohammad. “I nostri team possono apportare modifiche istantaneamente senza necessità di scala o disponibilità.” I sistemi il cui implementazione ha impiegato settimane o mesi – “quando non è stato posticipato ai calendari greci”, piacevole Shamim Mohammad – sono ora implementati in un giorno.

Parla la stessa lingua

La modifica è difficile, anche per una società animata da una cultura imprenditoriale. “È difficile cambiare in pratica le abitudini lavorative e regnò un certo scetticismo”, ammette Shamim Mohammad. Era essenziale che i dipendenti vedano la partnership stabilita tra Jim Lyski e Shamim Mohammad. “Quando videro che Jim e io abbiamo continuato gli stessi obiettivi e ci intensifichiamo in modo permanente, hanno compreso la nostra determinazione”, dice Shamim Mohammad.

Il fatto che il manager IT abbia competenze di marketing – Shamim Mohammad aveva fondato un business della tecnologia di marketing e ha studiato il marketing presso la School of Management della Gestione della Kellogg University Northwestern – e che il direttore del marketing ha perfettamente identificato il potenziale delle tecnologie anche Le cose facilitate.

“I ruoli del direttore del marketing e del manager IT evolvono; i gestori IT devono concentrarsi maggiormente sui direttori aziendali e di marketing sulle tecnologie”, afferma Shamim Mohammad. “E questo è esattamente quello che sta succedendo qui.”

“Devi parlare la stessa lingua”, aggiunge Jim Lyski. “Un direttore di marketing non può conoscere lo stack tecnologico. E un direttore di marketing non può conoscere i dati dei consumatori e le informazioni.”

Il fatto che il marketing e i servizi informatici funzionino fisicamente insieme è stato anche un fattore determinante nella gestione delle modifiche. “La collezione sembra semplice, ma è uno strumento molto potente”, afferma Jim Lyski. “Quando sei seduto allo stesso tavolo di un marketer, un leader del computer o un designer UX, si rivolgi a un lessico comune. Non hai la scelta.”

successo marketing

La maggior parte dei progetti di trasformazione sono supervisionati da un comitato direttivo guidato da Jim Lyski, Shamim Mohammad e la strategia di Carmax e il responsabile delle operazioni. “Abbiamo diverse abilità e personalità, ma se siamo in grado di comunicare nonostante queste differenze, crea un ambiente di collaborazione sano”, spiega Jim Lyski.

“Prendiamo a conoscenza di tutto allo stesso tempo., Il che ci consente di essere sulla stessa lunghezza d’onda “, afferma Shamim MohommAd.

I team di prodotti condividono anche il loro lavoro con il resto dell’azienda durante le” porte aperte “organizzate tutte le due settimane. CEO di Carmax frequenta spesso queste sessioni di 20 minuti durante il quale i team di prodotti prendono il punto del lavoro in corso e presentano i loro progetti per le prossime settimane. “Di solito c’è circa cinquanta partecipanti, sapendo che il direttore del marketing o il CEO ascoltando un grande orgoglio nelle squadre”, afferma Shamim Mohammad. Queste sessioni servono anche come strumento di marketing per i risultati della trasformazione avviata da Jim Lyski e Shamim Mohammad.

Il cambiamento incrementale ha il suo posto, secondo Shamim Mohammad. Ma “a volte dobbiamo esprimere il sistema”. E questi tipi di cambiamenti fondamentali – e il loro successo a lungo termine – richiedono il supporto di tutti.

“Questa azienda ha sempre creduto nel valore del valore del valore del valore del valore del valore ‘Test. E imparare’ e l’innovazione “, conclude Jim Lyski. “Ecco perché ci siamo dimostrati passo dopo passo, al fine di dimostrare la validità di questo approccio – un esperimento, una squadra e una vittoria alla volta. Ci vuole poco tempo per creare dinamiche sostenibili.”

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