Construindo sua estratégia com o modelo VIP

Muitas pessoas usam a palavra estratégia errada. A estratégia, também é frequentemente mencionada nas reuniões, mas muitas vezes é mal entendida pelas equipes porque não explícita. Às vezes, serve justificativas para aceitar ou recusar e, portanto, é longe do papel que deve ser reproduzido. O modelo VIP permite que você desenvolva uma estratégia que lhe traga para o crescimento e evite o número de armadilhas.

Você pode resumir sua estratégia em algumas frases? Quais são as suas prioridades de alocação de recursos (financeira, humana, material)? Sem uma estratégia claramente definida, você corre o risco de voar seus negócios, dependendo das oportunidades, em risco de sua lucratividade. Como o ditado popular diz: “Para fazer uma figura, apenas diga sempre sim, mas para fazer lucro, às vezes deve dizer não.” Ouro, para saber quando dizer não, é imperativo ter definido uma diretriz: uma estratégia.

Construir uma estratégia é fazer compromissos entre o que você terá que desistir e o que você nunca terá que comprometer. Essa arbitragem entre o acessório e a estratégica requer um tempo de reflexão, incluindo um empreendedor, por natureza, nem sempre tem.
Como completar concretamente este processo complexo? Para simplificar as coisas, tenha em mente que a construção de uma estratégia corporativa é baseada em três dimensões fundamentais.

Como gerar uma diferença positiva e lucrativa entre custo e valor?

sua estratégia Deve ser capaz de durar um lucro, o que lhe permitirá financiar o crescimento, lança novas ofertas e remunerar seus stakeholders (funcionários, acionistas, banqueiros …). No entanto, a geração de lucros permanentes impõe que seus clientes valorizam sua oferta além do que custa. A estratégia consiste assim, por um custo C, criar no espírito de seus clientes um valor v = C + P, onde P será seu lucro. Essa equação resume o modelo econômico do seu negócio (seu modelo de negócio): Como gerar uma lacuna positiva e lucrativa entre custo e valor? É criando um valor maior que seus custos (graças à originalidade e qualidade de sua oferta, sua imagem e sua rede de parceiros) que a Apple lida com as margens dignas de luxo.

Como colocar sua Concorrentes no tapete?

Não é suficiente definir um sistema de criação de bom valor, porque se puder ser facilmente imitado, outras empresas acabarão a copiá-lo. No entanto, se você tiver a mesma estratégia que seus concorrentes, você não tem uma estratégia. Você então se inclinará para a guerra de preços, com risco de suas margens. Portanto, é essencial que seu modelo econômico esteja protegido contra a imitação: sua empresa deve realizar uma vantagem competitiva. Para isso, você terá que erguer as barreiras à entrada, manterá seus clientes ou ter recursos exclusivos. Em qualquer caso, sua estratégia pode ser para fazer algo diferente do que seus concorrentes fazem, para fazer diferentemente a mesma coisa que eles.

Como identificar seu perímetro?

uma vez que você Definiram um sistema de criação de valor definitivamente imitável, você tem que implantá-lo em um escopo de atividade relevante. Quais mercados visam? Quais segmentos de clientes? Em btob ou btoc? Quais áreas geográficas? O que deveria ser feito? O que os provedores podem ser confiados pelos provedores? A fim de evitar o risco de deriva oportunista em que muitas empresas caem, assumem que a estratégia é definir o que não será feito: como empreendedor, você tem que decidir o que será excluído do seu perímetro de atividade, a fim de se concentrar No que deve realmente concentrar sua atenção, seus recursos e sua energia.

valor, imitação e perímetro: o VIP da estratégia!

Qualquer decisão que entra neste triângulo VIP pode ser considerada estratégica. De fato, se você é capaz de responder a essas três perguntas (qual é o meu modelo econômico? Qual é a minha vantagem competitiva? Qual é o meu escopo de atividade?), Você já resolveu a maioria dos problemas que os estrategistas surgem. Os empresários são empresários, líderes de grandes grupos ou consultores. De forma para explorar essas três perguntas, você pode mobilizar uma variedade de ferramentas e conceitos que você encontrará nos melhores manuais de política. Essas grades analíticas, esses diagramas e matrizes também servem para explicar suas ambições de uma maneira diretamente compreensível por seus investidores.Para desenvolver seu modelo de negócios, construa sua cadeia de valor, priorize as forças de concorrência no trabalho em sua indústria e deduza os principais fatores de sucesso. Defina sua vantagem competitiva, escolhendo sua estratégia genérica, desenhando uma tela estratégica e identificando seus recursos e habilidades. Finalmente, delimitar seu escopo de atividade no final de um processo de segmentação, através da identificação de grupos estratégicos e através de uma análise do valor ao longo do seu setor.
notavelmente, tudo o que permitir que as ferramentas se mobilizem, lembre-se de que são apenas ferramentas. Seu refinamento metodológico nunca deve se afastar dessas três questões-chave:
Qual é a minha oferta (v)?
Qual é a minha diferença (i)?
Qual é o meu alvo (p)?

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